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发布时间:2018-11-09 15:02编辑:admin1阅读(

      :这是在设计项目合作中经常出现的一种现象,有可能是设计师真的很忙,有可能是设计任务没有排序,导致设计效率降低,无法突出最为紧急的需求。今天也有朋友问到这种情况该怎么办,首先这个问题解决的前提是设计师的主观态度是好的,即他是一个积极、有一定能力、不拖拉的人,过多的任务消耗掉的是整体的项目时间,而非单纯的设计品质。 不知道是不是有从事设计经理的朋友遇到过如下情况: ...

      这是在设计项目合作中经常出现的一种现象,有可能是设计师真的很忙,有可能是设计任务没有排序,导致设计效率降低,无法突出最为紧急的需求。今天也有朋友问到这种情况该怎么办,首先这个问题解决的前提是设计师的主观态度是好的,即他是一个积极、有一定能力、不拖拉的人,过多的任务消耗掉的是整体的项目时间,而非单纯的设计品质。

      那么“时间紧”和“做不做”这个问题如何平衡呢?至少有以下几点可以参考下:

      如果在项目初期的开工会上没有具体设计师参与的话,那么对于设计部分的时间一般都会被无情的压榨,多数产品经理(特别是没有任何技术背景的)对于设计、开发等环节的具体工作时间都是两眼一抹黑,所以非常容易想当然的说出“两小时够不够?”,“这个应该很快吧!”,“照着抄也要这么久?”,“不就是换个颜色吗!”等等豪言壮语 — 仿佛在告诉设计师“老子也是懂的”这个潜台词。实际上呢,关于设计时间的评估一直是一个难题。

      解决问题的基本思路是,关于该项目的目的首先要确定,究竟是以设计品质为标杆,还是以时间进度为标杆 — 如果是以品质为标杆,那么在可以接受的时间内,应该无条件的完成产品的设计上的品质要求;如果是以项目时间为标杆,那么可以优先解决产品中最紧急的问题,然后在下一次的升级版本中继续完善设计的部分。一个项目中,关于设计交付的里程碑管理是非常重要的,它可以合理的控制设计阶段的工作时间,避免过多的项目撞车,并留出给设计师思考的时间。

      如果项目不是那么急,我建议可给设计师多留一点点时间,并规划好评审会议与交付件的内容,目标时间应该以一个具体周期(比如一周)作为检查反馈的坐标,而不是整个设计阶段结束后才开始找设计师要东西。让设计师自己提出一个合理的时间,设计经理帮助协调资源(设计经理本人应该清楚具体设计内容需要的行业标准时间)是比较合理的。

      一个流水型合作的设计团队中,最容易出现的情况就是一部分人很忙,一部分人很闲,并不断交替着,这是由于“能者多劳”的思想存在,也包括团队人员的结构和水平过于单一,缺乏协作的基础。当面对一个设计师的工作量太饱和的时候,团队中的其他成员应扮演起救火队的角色,根据项目的需要进行工作量调整,这是一个团队气氛良好的体现 — 虽然在比较正常的流程中这种情况很少,但也不是不会出现。

      除了设计团队内部处理外,比如产品,采购,开发等配合部门,也需要建立起共同减压的责任,在开发中多加一个特效的组件,也许就能节约设计师3-4个小时的制作过程,这称之为团队的整体减压,作为部门之间的配合,要点就是足够的敏捷和互助的精神,而产品经理比较重要的日常工作就是帮助大家树立这种精神。

      另外目前流行的跨部门的小组方式,其中最有效率的做法就是每个部门不同的人应该坐到一起办公,而不是所有的文件和沟通都依赖邮件,有时候对IT工具的过于重视正是时间压力的来源。

      你也许没有想过,产品经理关于“十分紧急”的那些工作,也许根本没有任何价值可言,设计师在项目中永远会对最紧急,最重要的部分有着天生的敏感,他们总是可以分辨哪些工作做了后也是会修改的,哪些设计提交后也肯定是会被打回来的,哪些经理是按照个人喜好做无用功的。因为作为领导发号施令真的太简单了,有时候可能连邮件都不用自己写 — 高层直接将需求和客户的要求发出邮件给你,你作为一个中层自己把邮件转给设计团队。越容易发出的命令,越可能造成障碍,因为发出需求前领导们往往缺乏思考和判断,没有做好模糊信息的过滤 — 导致一些无聊的事情被反复加载到项目过程中,比如:一些评审文档的全员签字,作为较为紧急的项目,这个签字的部分应该控制在2-3人之内,剩余不重要的决策人都需要在这个环节裁剪掉。

      无用功的工作内容,就是最容易造成设计师反弹的事情,任何一次修改都会或多或少带来设计师之前工作的稀释,因为设计时间耗费了,却没有得到认同。如果你的需求一直在处于不确定的状态中,那么设计师建立起来的心理模型就是:“反正改了,下次又变了,365bet需求没有谱,暂时先不做” — 你就会听到“现在太忙了”等说辞,关于太忙的潜台词是“有比你的需求更重要的事情”,“你的需求不是这么重要”。为什么不重要呢?提出需求的一方应该先扪心自问。

      好了,下面要说设计师自身的问题了,有部分设计师确实是缺乏效率的,也没有自我的时间管理。在分不清楚哪个更重要的时候,设计师应该找产品经理或者项目经理要一份项目的优先级列表,对应上面的数据来安排自己的工作。设计经理的作用是评估设计师的设计能力,并针对性的进行设计培训、指导、监督、组织评审。因此设计经理在很大程度上也应该参与到项目中,跟随目前设计开发的进度,了解最新的技术手段、行业资讯、竞争对手情况。

      对于设计团队来说,除了团队凝聚力的培养外,技术层面上,关于如何设计出更有质量的作品不是在第一位的,一个团队的工作能力最重要体现在整体的效能,对流程的优化,对弹性需求的快速反应,以及跨部门合作时候的沟通能力。很多设计师为了避免与其他“强势”部门沟通,通常采用消极的态度,一是闷声不吭气,二是非暴力不合作 — 反正你们急起来,也得听我的吧。这个心理博弈中,就会无形损耗掉时间和设计的品质,最后出现设计师磨洋工的情况。

      一般体制内的设计师都是被动提高的标本,没有领导的要求和经理的指导,不太会想去主动提高,干多少活拿多少钱,成为一种无意识状态。也许这不单单是设计部门的问题,也广泛存在于其他各类部门中,所以我们会看到踢皮球,甩包袱的事件一再发生,所谓的部门会议也是一直在扯皮中消耗时间。

      如果不幸,团队中真的有缺乏积极性的设计师存在的话,那么问题就转移到如何改善工作态度上来了,被辞职当然是不好的方法,作为设计师谁不想干得漂亮一点呢?建立一些激励的措施,在不同工作量时给予不同的奖励,是的,设计作品不能单纯的采取计件的方式,但是在质量OK的前提下,计件也不是什么见不得人的方式。

      做8小时产出一个作品,和做8小时产出三个作品,如果工资都是一样的话,就容易出现大锅饭情节,没有区别对待的作品,也就没有区别对待的工作,时间在这里成为了装饰 — 没有有效的提高设计的品质,这根本上还是设计师的设计意愿问题。如果单纯的“时间紧迫”,可以通过各种方式来扭转,改变,协调,甚至妥协,而如果出现“就是不做”的情况,那么就是工作态度上有一些没有关心到的部分。可惜的是,我们的人力资源部门往往很难考虑到这个层面,他们也不曾在意过设计师和高级设计师之间有何差别。

      最后,忙还是不忙需要根据情况来看,成果是一切的证明,在项目的里程碑上总会留下一笔,而做还是不做,需要根据人来分,你要的未必是我能给的,我给的不一定是你想要的,那么还有做的必要么?